Ваша оценка:

Иногда хочется сказать уже избитую фразу “спасибо кризису”… Столько новой полезной доступной информации… Один только минус – еле-еле успеваешь откидывать из потока нужной информации рекламу. Вот я и решил начать собирать из рассылок сборник полезной информации

Первый в этой серии авторов – Андрей Веселов. В этом посте привожу выдержки из его курса “Как увеличить продажи на 20%”

Цены и товары у всех одинаковые. Мир не стоит на месте, те методы продаж, которые работали раньше, не обязательно будут хорошо работать в будущем. Единственное в чем всегда можно переиграть конкурентов – это стиль и качество обслуживания покупателей. Не важно ЧТО Вы продаете, важно КАК Вы это делаете.

Существует только один способ удержаться на рынке – это постоянное улучшение качества работы с клиентами. Либо Вы занимаетесь выстраиванием самосовершенствующейся системы продаж сейчас, либо завтра Ваши конкуренты вынудят Вас уйти с рынка.

Первый блок: повышение прибыли от постоянных покупателей.

Вы заботитесь о всех клиентах в равной степени хорошо? И считаете, что клиент всегда прав?

Зря! Невозможно всех клиентов обслуживать одинаково хорошо и выполнять все желания любого клиента. Это слишком дорого стоит. Зависит от специфики бизнеса, но в большинстве случаев менее 50% клиентов обеспечивают 80% оборота. Это означает, что сократив затраты (или время) на обслуживание низкорентабельных клиентов в 5раз, у Вас освободится 40% времени и бюджета на еще более лучшее обслуживание высокодоходных клиентов и привлечение новых!

Будем считать, что Вы провели классификацию клиентов и разбили их на 3 Группы:

Группа A – крупные клиенты приносящие 50% прибыли.
Группа B – средние клиенты приносящие 35% прибыли.
Группа C – маленькое клиенты приносящие 15% прибыли.
(цифры условны, это может быть и 50/35/15 и 40/40/20 и 60/30/10, что Вам больше подходит, Вы разберетесь сами)

Теперь Ваша задача придумать, как сэкономить на обслуживании Группы C и как привязать к себе клиентов Группы А. Далее для всех отделов, контактирующих с клиентами, необходимо разработать регламенты обслуживания в зависимости от принадлежности клиента той или иной Группе.

Основные цели разработки регламентов разного уровня сервиса (SLA):

Группа А: удержание любой ценой (пример: когда Вам удобно встретиться/принять звонок?).
Группа B: качественное обслуживание (пример: я могу подъехать к Вам на следующей неделе).
Группа C: обслуживание по остаточному принципу (пример: позвоните или приезжайте к нам).

До или после разработки ABC регламентов обслуживания имеет смысл явно бюджетировать (время, деньги, ресурсы) направления деятельности отдела продаж, например:
25% на обслуживание Группы A и Группы B
10% на обслуживание Группы C
40% на перевод из C в AB
25% на привлечение новых

Да, да, не удивляйтесь, все сэкономленные 40% времени нужно направить на повышение прибыльности существующих клиентов! Привлекать новых клиентов всегда сложнее и дороже, чем делать дополнительные продажи уже существующим. Именно поэтому рекомендуется больше времени уделять не привлечению новых клиентов, а вторичным продажам и повышению качества обслуживания старых клиентов.

Вы должны не забывать вовремя связаться с клиентом, а так же изучить его потребности на столько, чтобы у клиента вообще не возникала даже мысль о звонке Вам! Входящий звонок от клиента с просьбой выписать счет – это минус Вашему продавцу, Вам и Вашей системе продаж. В идеальном случае Вы должны предвосхищать потребности клиента и знать, когда ему нужно позвонить, чтобы выписать счет. Потому что если Вы вовремя не предложите клиенту сделать очередную закупку его могут перехватить конкуренты.

Ваша задача создать саморазвивающуюся систему продаж с механизмами внутреннего контроля:

Ежедневно – в оперативном порядке рекомендуется контролировать соблюдение регламентов, и правильности фиксации контактов с потребителями (можно поручить самим менеджерам).

Еженедельно – качество персональной работы менеджеров (можно поручить старшему менеджеру или руководителю отдела продаж).

Ежемесячно – результативность (руководитель отдела продаж или директор).

Периодичность, методы и параметры контроля здесь и далее носят исключительно рекомендательный характер.

Пример организации ежедневного контроля (схема действий руководителя отдела продаж) смотрите во вложении.

Пример быстрого анализа эффективности менеджера (рекомендуется проводить 1 раз в месяц в сравнении с другими менеджерами):
А) посмотреть сколько контактов было намечено, но не сделано 3, 7, 30 дней назад (Список организаций -> Фильтр).
Б) сколько за 1месяц было сделано контактов всего и сколько из них результативных/эффективных (Статистика/Звонки менеджера/фильтр/экспорт в XLS).
В) среднее количество звонков одному Заказчику в месяц (сводная таблица из предыдущего отчета по номеру карточки).
Г) распределение проведенной за месяц работы по этапам продаж (Список организаций -> Фильтр, скопировать номера из предыдущего отчета, экспорт в XLS, сводная таблица по статусу).
Д) количество высланных документов/коммерческих предложений за месяц (в процессе разработки).
Е) распределение сделанных контактов за месяц по целям звонка (в процессе разработки).
Ж) количество выставленных/оплаченных счетов (статистика -> счета).

Составив сравнительную таблицу всех или какой-то части вышеуказанных параметров, Вы сможете увидеть персональную эффективность сотрудников в сравнении друг с другом и сделать выводы.

Аналогичный анализ можно проводить не только по отдельно взятым сотрудникам, но и по отделам, либо по всему департаменту в целом. При чем анализировать можно в разрезе по географии и любым другим учетным параметрам из карточки клиента.

Продолжение следует…