Ваша оценка:

На идею этой заметки меня вновь натолкнул материал с замечательного сайта Инны Можайской.

«У нас коммерческие директора как-то не приживаются…» Эту фразу-откровение, как правило, произнесенную со вздохом, мне приходится слышать часто. А также и другие расхожие выражения — «не сработался», «не нашел общего языка с генеральным», «не наш типаж»…
читать статью

В упомянутой статье автор дает ряд рекомендаций, по поводу того, как создавать эффективные коммуникативные пары “Собственник-СЕО”. Однако следуя логике статьи, решение о приеме на работу принимается в ущерб деловым качествам и профессиональным навыкам наемного менеджера. Получается, что главная задача HR не развить бизнес и персонал, а угодить конкретному должностному лицу.

Мы же попробуем выработать универсальные правила продуктивных коммуникаций между менеджментом и владельцами компаний.

В бизнесе все коммуникации можно разделить на 2 группы: “продажа” и “переговоры”.

Внутрикорпоративная “Продажа” – это когда вы пытаетесь донести сообщение до партнера с целью либо безвозмездно получить ресурс, либо с совершить обмен на ваших условиях. Результатом “продажи” является решение партнера принять или отклонить сделку. При этом у каждой стороны есть альтернативные варианты получения необходимых им ресурсов.

Внутрикорпоративные “Переговоры” – это поиск соглашения о цене сделки в условиях, когда ресурсы ограничены, и участники не располагают альтернативными решениями по их получению.

В организациях преобладают ситуации, когда коммуникации происходят по сценарию “переговоры”.

В свою очередь, результатом переговоров являются соглашения в которых:

- Выигрывают все стороны (сценарий “выиграл-выиграл”);
- Выигрывает только одна сторона, а другая при этом проигрывает (сценарий “выиграл-проиграл”);
- Проигрывают обе стороны (сценарий “проиграл-проиграл”);
- Стороны вынуждены идти на компромисс (вариант сценария “проиграл – проиграл”)

Все варианты соглашений, кроме “выиграл-выиграл”, оказывают крайне пагубное воздействие на организацию.

Примеры проигрышных соглашений:

- План продаж в 10 раз выше прогнозного уровня спроса / план продаж не обеспечен ресурсами (собственник выиграл – менеджмент проиграл)

Негативные последствия для бизнеса: коммерческий директор начинает искать работу, т.к. все равно будет уволен за невыполнение плана продаж через 6-9 месяцев; торговые представители не получают бонусы и лучшие из них увольняются; сотрудники демотивированы, происходит отрицательная селекция кадров, что приводит к снижению уровня обслуживания клиентов и еще более глубокому спаду продаж .

- План продаж равен прогнозному уровню спроса (собственник проиграл – менеджмент выиграл)
Негативные последствия для бизнеса: потеря рыночной доли.

- Частые повышения цен, которые не учитывают текущего ценового позиционирования продуктовой линейки компании (собственник выиграл – менеджмент проиграл)

Негативные последствия для бизнеса: ухудшение отношений с дистрибьюторами, неконтролируемое падение уровня продаж, потеря рыночной доли.

Примеры выигрышных соглашений:

- Планы продаж амбициозные, но при этом учитывают реалии рынка и обеспечены ресурсами;
- Цены изменяются с учетом конкурентной ситуации;
- Сроки проектов объективно учитывают имеющиеся ресурсы.

Теперь о том, как возможно достичь выигрышного, для обеих сторон, соглашения.

1. Исключение манипуляций

В жестких переговорах стороны зачастую прибегают к манипуляциям в целях получения наибольшего выигрыша, который, почти всегда, не учитывает интереса другой стороны.

Если на предприятии установится идеология заключения внутренних соглашений по принципу “выиграл-выиграл”, то любую манипуляцию или силовое давление можно будет легко разрушить путем немедленного предания гласности данного факта как наносящего прямой вред ценностям организации.

2. Эффективные коммуникации в процессе поиска оптимального соглашения

Не вдаваясь в теоретические обоснования нижеприведенной модели, приведу основные принципы, по которым строятся все коммуникации:

i) Коммуникация – это словесная или невербальная транзакция между двумя сторонами;
ii) Процесс коммуникации между двумя участниками осуществляется путем попеременного совершения игровых ходов;
iii) Эффективность транзакции зависит от занимаемой участниками социальной позиции или социальной роли;
iv) Возможные социальные позиции/роли в процессе коммуникации условно обозначим как “Родитель”, “Взрослый” и “Дитя”;
v) Участник переговоров в процессе коммуникации может менять свои социальные позиции/роли;
vi) За один ход может быть совершена одна транзакция;
vii) В конкретный момент времени (ход) участник может находится в одной социальной позиции/роли;
viii) Коммуникация возможна только в том случае, если транзакции участников не пересекаются.

Теперь, когда процесс формализован, будет легко построить оптимальную коммуникацию в случае использования участниками переговорной стратегии “выиграл-выиграл” (мы уже говорили выше, что это должно стать частью корпоративной культуры):

1. Участники переговоров не должны допускать ситуации, когда их транзакции пересекаются.

Примеры пересекающихся коммуникативных транзакций:

- Авторитарная позиция собственника по отношению к менеджменту по типу “я начальник – ты дурак”, т.е. транзакция “Взрослый-Взрослый” прерывается транзакцией “Родитель-Дитя”
- Подчиненный дерзит руководителю (словесная транзакция) или нарушает дресс-код (невербальная транзакция), т.е. транзакция “Взрослый-Взрослый” прерывается транзакцией “Дитя-Родитель”

Первый пример необходимо прокомментировать дополнительно:

Ситуация стара как мир. В период входа нового менеджера в должность Собственник общается с СЕО на равных, как “Взрослый – Взрослый”, а потом авторитет наемного менеджера начинает “выгорать” и собственник перестает воспринимать его как себе равного, исходя из убеждения “Раз ты такой умный, что со мной споришь, то почему ты работаешь у меня, а не я у тебя ?”. Для человека уровня СЕО это означает перемену ролей на “Родитель-Дитя” и он разрывает коммуникацию.

2. В случае обнаружения пересекающейся транзакции, в целях возобновления коммуникации один или оба участника должны изменить свои социальные позиции. Нежелание менять свою позицию – суть имеет цель провести манипуляцию, а значит, как мы говорили ранее, данное действие должно быть осуждено, как несовместимое с корпоративной культурой.

Возвращаясь к теме обсуждаемой статьи, какой же из этого можно сделать вывод?
Хотя бы один из участников, а именно CEO, должен обладать вышеперечисленными коммуникативными навыками. Тогда он сможет гармонизировать процесс общения с Собственником во время периода установления правил игры.

Другое решение – роль коммуникатора или связного между ТОР менеджерами должен взять на себя Руководитель HR. При этом служба персонала вовсе не должна становиться арбитром на ринге. Но в ее власти организовать качественное обучение заинтересованных сторон искусству коммуникации.

Литература:

1. Эрик Берн “Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры”

2. Стивен Р. Кови 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic